Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Оценка персонала: зачем она нужна бизнесу?». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Управление персоналом без регулярной оценки невозможно. Нужно знать, кто у вас работает, на что эти люди способны, а что им не под силу. Знать, что вы можете сделать, чтобы помочь талантливым и подтянуть отстающих. С кем расстаться, кого отправить на обучение, а кого продвинуть на руководящие должности. При этом оценка персонала — динамичный процесс, ведь люди меняются: развиваются, расслабляются, растут, выгорают.
Цели и задачи оценки работы персонала
Если структурировать пользу от оценки персонала, то ваша система должна помогать достичь 6 следующих целей.
1 Подбирать и нанимать людей, максимально соответствующих функционалу и уровню вакантных позиций в компании.
2 Оптимизировать затраты на подбор за счет меньшей работы хедхантеров и числа собеседований.
3 Создать базу четких критериев, чтобы опираться на глубокий анализ ситуации при принятии любых кадровых решений (перестановки, зарплаты, премии, штрафы и так далее).
4 Иметь критерии, чтобы беспристрастно определять потенциально полезных и потенциально вредных сотрудников. Формировать кадровый резерв и быстро закрывать позиции.
5 Помогать повышать трудовую дисциплину и создавать комфортные условия труда.
6 Оптимизировать расходы на корпоративное обучение.
Зачем нужна оценка персонала
Оценка персонала — это система, которая помогает улучшить функции управления кадрами в организации. С помощью этой системы можно проанализировать: эффективность, потенциал, мотивацию, личностные качества, командные роли, конфликтность, профессиональные знания работников.
На основе полученных данных работодатель сможет принимать обоснованные кадровые решения, сокращать риски ошибок найма или назначения сотрудника на новую должность. Для работника — это инструмент саморефлексии, с помощью которого он может планировать своё развитие и следующие карьерные шаги.
Польза для компании:
- оптимизация расходов на персонал;
- создание кадрового резерва;
- улучшение качества подбора;
- выявление HiPo, лидеров изменений;
- изучение демотивации коллектива;
- внутренние ротации в коллективе;
- выстраивание системы материального стимулирования.
Польза для работников:
- понимание своего текущего уровня и потенциала к профессиональной деятельности;
- разработка индивидуального плана развития;
- возможность карьерного роста;
- улучшение взаимоотношений с руководством;
- отслеживание собственной мотивации и симптомов профессионального выгорания.
Что ещё важно знать об оценке персонала
Про этику. Система оценки должна быть этичной и не нарушать закон. С нравственной точки зрения она должна быть конфиденциальной и непредвзятой. При проведении исследования не допускается использование вопросов, которые дискриминируют сотрудника. Например, не стоит обсуждать следующие темы: вероисповедание, политические взгляды, расовую принадлежность, сексуальную ориентацию.
Про конфиденциальность. Итоги проверки должны быть доступны узкому кругу лиц: самому оцениваемому, руководителю, HR-специалисту. В отчётах содержатся данные об особенностях характера, уровне развития компетенций, профессиональных знаниях сотрудника. Если раскрыть результаты остальным членам коллектива, то это может негативно сказаться как на самом работнике, так и на его отношениях с командой.
При этом, если речь идёт о количественной оценке эффективности труда, то о таких результатах можно говорить открыто. Например, можно публиковать ежемесячные итоги выполнения плана продаж с показателями результативности каждого сотрудника. Как правило, это не вызывает негативной реакции, а наоборот стимулирует работников к достижению целей, появляется соревновательный дух.
Про обратную связь. Рекомендуется давать обратную связь кандидатам после процедуры. Когда работодатель находится в диалоге с сотрудником, это положительно влияет на дальнейшую работу и на HR-бренд компании.
В обратной связи важно рассказать о качествах работника, его слабых сторонах и о том, как с этим работать. Например, если человеку свойственна повышенная тревожность — HR-специалист может дать совет или отправить сотрудника на тренинг по снижению уровня тревожности или по профилактике профессионального выгорания. Для человека это знание даст возможность управлять собой в стрессовых ситуациях, нивелировать воздействие негативных факторов на его работоспособность.
Про отказ от оценки. Обычно отказ связан с негативным опытом в прошлом. Например, работник видел, как увольняли людей в других компаниях по результатам проверки, или он сам был уволен, поэтому испытывает страх, что ситуация повторится. Напомним, что увольнять сотрудников можно только по результатам аттестации.
Также работник может отказаться от оценивания по психологическим причинам. Например, сотрудник думает, что переоценивает себя, что находится не на своём месте, а результаты проверки подтвердят опасения. В итоге об этом узнают руководитель, коллеги и всё плохо закончится. Или человек консервативен, не любит нововведения и поэтому отказывается.
В подобных случаях выясняйте мотивы отказа в личной беседе. Лучше, если HR-специалист или руководитель сразу подробно объяснят команде цели и этапы оценки, расскажут какие управленческие решения могут быть приняты по её результатам. Когда человек понимает, зачем нужна процедура, какие цели она преследует, — у него будет меньше поводов для саботажа или отказа от участия в процедуре.
Результаты оценки персонала предприятия оформляются в виде таблиц в разном формате:
· количественный: сопоставление оценок, полученных работником по каждому критерию;
· качественный: полное описание по всем критериям и формирование итоговой картины по сотруднику;
· индивидуальный: детальный анализ с указанием, с какими видами деятельности и на каком уровне наиболее эффективно может работать сотрудник, информация о реальном владении навыками;
· групповой: взаимоотношения внутри подразделения или компании, распределение социальных ролей.
Руководителю компании предоставляется оценочный лист, содержащий полную информацию о работнике, выводы о профессиональной пригодности и рекомендации. На заключительном этапе принимаются управленческие решения в отношении оцениваемых сотрудников.
Следует учитывать, что не все методы оценки персонала предприятия одинаково эффективны. Применимость и результативность методов зависят от целей, поставленных перед оценкой, уровня зрелости и задач компании, типа корпоративной культуры.
Что такое оценка персонала?
Оценка персонала — регулярный анализ компетенций, эффективности, профессионального роста и результатов работы сотрудника в компании с предоставлением обратной связи. Оценка персонала является частью Системы управления эффективностью, которая включает все рабочие взаимодействия между сотрудником и руководителем.
Иногда термин “оценка персонала” могут путать с “аттестацией” — законодательно предусмотренной проверкой, которая определяет, насколько уровень подготовки и квалификации работника подходит для его должности. “Оценка персонала” имеет более широкое значение. Она анализирует не только уместность сотрудника на данном рабочем месте, а также его эффективность в достижении целей и как они влияют на благополучие и развитие компании или, наоборот, приносят урон, к примеру: финансовые потери из-за невыполнения задач, не разделение ценностей компании, негативное влияние на атмосферу в команде и т.д.
Оценка персонала — непрерывный цикл, который состоит из таких HR-этапов:
- планирование: заранее разрабатываются, прописываются цели, желаемые результаты и компетенции для каждой должности;
- мониторинг: наблюдение за прогрессом, производительностью сотрудника и соответствие компетенциям;
- развитие: разработка индивидуального плана обучения и рабочих задач;
- рейтинг: анализ оценок и подведение итогов;
- награждение: признание хороших результатов и словесное/материальное поощрение.
Как избежать ошибок в проведении деловой оценки персонала?
Чтобы деловая оценка персонала11 решила ваши задачи, давайте проанализируем, какие ошибки часто совершают менеджеры, которые проводят деловую оценку персонала? Как можно этих ошибок избежать? Обсудим 5 распространённых ошибок, которые обычно обрекают процедуру оценки на неуспех.
Ошибка #1 Цель и инструмент оценки не соответствуют друг другу
Или – такое тоже бывает – отсутствие цели. Чаще всего её допускают начинающие специалисты, которые работают с руководителем, не погружённым в HR-процессы. Руководитель просит оценить сотрудников, а HR не имеет представления о задачах, которые эта оценка должна решить. Что делать в этой ситуации?
Совет #1 Определите цель оценки самостоятельно или вместе с руководителем подразделения
Установите, что руководство хочет знать и выберите подходящий метод деловой оценки персонал. Если руководитель планирует обучить одного из сотрудников для выполнения нового вида задач, пригодятся инструменты аттестации и оценки лидерских качеств.
Если он недоволен эффективностью команды и ищет способы улучшить работу отдела, то потребуется оценка по KPI, а также методы психологической оценки и интервью – чтобы выявить проблему, если нормальной работе отдела что-то препятствует (например, конфликты или отсутствие необходимой информации).
Ошибка #2. Модель компетенций не подходит специалистам данной позиции
Такая ошибка возникает, если использовать готовые карты компетенций из открытых источников, не адаптируя под задачи конкретной компании. Так, компетенция «находчивость» может быть нужна специалисту по программированию, а может быть не нужна.
Это зависит от того, входит в функционал программиста штатное написание кода или же экстренное устранение «аварий», когда что-то «отвалилось» на сайте компании, и, например, отдел продаж перестал получать заявки.
Совет #2. Адаптируйте модели компетенций под реальный функционал сотрудников
Проконсультируйтесь с руководителем команды, чтобы внести в карту каждого работника компетенции, которые действительно необходимы ему для успешной работы, и убрать лишнее. Полезно руководствоваться принципом необходимого и достаточного.
Отзыв и характеристика
В процессе на каждого работника составляются отзыв (характеристика) и аттестационный лист. Данные, отраженные в этих документах, учитываются при последующих аттестациях.
Отзыв, в котором должна содержаться оценка профессиональных и личных качеств сотрудника и результатов его работы, составляет и подписывает руководитель структурного подразделения.
Если аттестации подлежит руководитель, в его характеристику вносятся сведения о результатах работы его подразделения. За две недели до аттестации сотрудника нужно познакомить с отзывом, чтобы он мог воспользоваться своим правом предоставить комиссии дополнительные сведения о своей служебной деятельности и/или заявить о несогласии с выводами руководителя.
Не позднее чем за неделю до аттестации характеристика должна быть представлена в аттестационную комиссию.
При разработке критериев всегда учитываются внутренние потребности компании и ее руководства. Однако общие требования, применяемые в данной отрасли, должны всегда сохраняться. Обычно к выставляемым критериям применяются не менее семи общих требований, которые не должны противоречить индивидуальным.
В первую очередь необходимо, чтобы критерии были достижимы. К примеру, если компания заключает в год десять-пятнадцать контрактов с крупными партнерами общими усилиями всей команды менеджеров, то не стоит ставить каждому из них в качестве основной задачи те же десять договоров и вести затем оценку деятельности, исходя из этих критериев.
Важным условием разработки критериев является их объективность. Специалист должен в первую очередь брать в расчет должность, занимаемую сотрудником и, уже ориентируясь на нее, вести разработку. Необъективность заключается в ориентированности на конкретного сотрудника, что является в корне неверным подходом к оценке профессиональной деятельности.
Не стоит забывать и о прозрачности. Ведь результаты оценки напрямую зависят от того, насколько понятны сотрудникам поставленные перед ними задачи и предъявленные требования.
В процессе разработки критериев необходимо учитывать и такие требования, как мотивация и соответствие должностным обязанностям. То есть оценочная деятельность должна быть объединена с мотивационной составляющей. При этом нужно учитывать, что требования не могут быть шире того круга обязанностей, который, находясь в своей должности, выполняет сотрудник.
Также критерии должны соответствовать таким терминам, как «понятность» и «динамичность». Последнее требование к критериям имеет очень важное значение, так как в современных реалиях условия работы компаний очень быстро меняются. А это значит, что им должны соответствовать и сотрудники предприятия.
Рекомендации по повышению эффективности сотрудников отдела продаж
Программа повышения эффективности работы сотрудников должна содержать следующие позиции:
- Наличие адаптированных к специфике компании инструкций для всех штатных должностей.
- Автоматизированный график учета рабочего времени.
- Регулярные процедуры аттестации работников.
- Система мониторинга эффективности работников.
- Положение о премировании продающих сотрудников.
- Положение о стимулировании успешных сотрудников.
- Введение повышающих коэффициентов к заработной плате пропорционально личному вкладу работников в выполнение плана продаж.
- Положение о депремировании. Материальные взыскания за несоблюдение правил внутреннего распорядка и трудовой дисциплины.
Кроме того, в нормативных документах, регламентирующих деятельность компании, должны быть прописаны важные социальные гарантии:
- сохранение рабочего места в предусмотренных действующим законодательством случаях;
- перспективы карьерного роста;
- гарантированный уровень заработной платы;
- возможность получения поощрений (в том числе нематериальных).
Как анализировать результаты
Данные, полученные в ходе оценочных мероприятий, заносят в таблицу. Для количественной оценки удобно использовать графики, сравнительные столбцы, компактные выводы. Качественные итоги расписывают более подробно.
Затем проводят анализ проделанной работы и делают оценочные листы, которые содержат характеристики и выводы по карьерным перспективам для каждого сотрудника компании. Часто на стол вышестоящему начальству кладут документацию с оценкой руководителей.
Результаты проведения оценки компетенций сотрудника
В классическом варианте их заносят в таблицы, но формат представления итогов может быть самым разным:
Количественный: сопоставляются оценки, полученные работниками по каждому отдельному критерию.
Качественный: предполагает подробное описание результатов по всем критериям и создание «профессионального» портрета оцениваемого работника.
Индивидуальный: данные по имеющемуся опыту специалиста, видам деятельности, которые он может осуществлять и реальным навыкам.
Коллективный: описывает взаимоотношения внутри компании или ее отделов, разделение социальных ролей.
В конечном итоге руководитель получает документ оценки с подробной информацией о сотруднике, а также с заключением относительно его пригодности к профессии и дальнейшими рекомендациями. На завершающей стадии принимаются управленческие решения в отношении специалистов, которые проходили оценивание.
Как провести ежегодную оценку персонала: этапы
Все мероприятия по оцениванию эффективности рабочего процесса должны проводиться поэтапно. В следующей таблице приводится пошаговая инструкция.
| Этап | Процедура | Описание | Время |
| 1 | Подготовка | Определение приемлемых сроков, нагрузки, итогов | до 7 дней |
| 2 | Анализ труда | В процессе достигается углубленное понимание особенностей трудовой деятельности наемных рабочих. | 7-14 дней |
| 3 | Подбор критериев оценки | Создается план мероприятий, формулируются требования | 7-14 дней |
| 4 | Проведение оценивания | Сбор персональной кадровой документации | 3-4 дня |
| 5 | Итоги | 7-14 дней |
Процедура оценки персонала проводится с целью детально изучить штат своих сотрудников и организовать его работу с максимальной выгодой для предприятия. Квалификация с годами может измениться. Кто-то выгорает, расслабляется, не способен обучиться новым технологиям, другие, напротив, приобретают знания и навыки. Проверка помогает выявить “таланты” работников, направить их потенциал в нужное русло, помочь “подтянуть отстающих”, найти лидеров, избавиться от некомпетентных лиц.
В зависимости от специфики деятельности компании, состояния дел, дальнейших целей, необходимо подобрать виды и формы оценки персонала и найти способ их внедрения, чтобы в глазах сотрудников это не выглядело как репрессии или неудачные нововведения. Результатом становится письменный отчет о характеристиках каждого служащего с его дальнейшими перспективами и возможностями, исходя из которого руководство сможет принять правильные кадровые решения.